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五、系统管理理论 系统管理理论是指运用系统理论中的范畴、原理，对组织中的管理活动和管理过程，特别是组织结构和模式进行分析的理论。这一理论的要点如下： （1）组织是一个系统，是由相互联系，相互依存的要素构成的。根据需要，可以把系统分解为子系统，子系统还可以再分解。这样，对系统的研究就可以从研究子系统与子系统之间的关系入手 （2）系统在一定的环境下生存，与环境进行物质、能量和信息的交换。系统从环境输入资源，把资源转换为产出物，一部分产出物为系统自身所消耗，其余部分则输出到环境中。系统在投入-转换-产出的过程中不断进行自我调节，以获得自身的发展。 六、质量管理理论（戴明和朱兰是“质量管理之父”） 质量被定义为产品或服务满足顾客目标或需要的能力。质量管理理论主要有两项内容： （1）不断完善：对质量采取不断完善的方法，是指个人或组织不能在成就面前止步。不管事情做的多么好，个人或组织总可以做得更好。组织必须不断努力完善，学习和成长 （2）再造：对业务流程进行彻底的思考并在此基础上重新设计，以便在业绩衡量标准上取得重大突破。再造中最关键的部分是在公司的核心竞争力和经验的基础上确定它应该做什么，即确定它能做得最好的是什么。 所谓质量有狭义和广义之分。狭义的质量指产品的质量，而广义质量除了涵盖产品质量外，还包括工作质量。产品质量主要指产品的使用价值，即满足消费者需要的功能和性质。这些功能和性质可以具体化为下列五个方面：性能、寿命、安全性、可靠性和经济性。工作质量主要指在生产过程中，围绕保障产品质量而进行的质量管理工作的水平。（什么是质量？） 质量管理和控制已经经历了三个阶段，即质量检查阶段、统计质量管理阶段和全面质量管理 全面质量管理的思想是：（1）永远进取，TQC认为没有最好，只有更好；（2）提高质量，TQC采用最广泛的质量定义，他不仅指最终的产品，而且覆盖与最终产品有关的一切（3）精确衡量，TQC运用数理统计方法衡量实绩，比较标准，纠正偏差（4）放权员工，TQC授权于生产线上的工人和技术工人，动员和鼓励他们参与质量管理工作。 七、权变管理理论 权变管理理论是20世纪70年代在美国形成的一种管理理论，这一理论的核心是力图研究组织与环境的联系，并确定各种变量的关系类型和结构类型。他强调管理要根据组织所处的环境随机应变，针对不同的环境寻求不同的管理模式。权变管理理论着重考查有关环境的变量与各种管理观念和技术之间的关系，以使采用的管理观念和技术有效地实现目标。环境变量与管理变量之间的函数关系就是权变关系，这是权变管理理论的核心内容。 八、管理理论的丛林 由哈罗德·孔茨提出 1.管理过程学派。 管理过程学派是在法约尔一般管理理论的基础上发展起来的。代表人有美国的哈罗德· 孔茨。该学派的主要观点是：管理是一个过程，即让别人或同别人一起实现既定目标的过程。管理是由一些基本步骤（如：计划、组织、控制等职能）所组成的独特过程。该学派注重把管理理论和管理者的职能和工作过程联系起来，目的在于分析过程，从理论上加以概括，确定出一些管理的基本原理、原则和职能。由于过程是相同的，从而使实现这一过程的原理与原则，具有普遍适用性。 2.人类行为学派。 代表人物是劳伦斯·阿普莱。主要观点是：既然管理是让别人或同别人一起去把事情办好，因此就必须以人与人之间的关系为中心来研究管理问题。该学派注重心理学，注重个人和人的动因，把人的动因视作一种 社会心理现象。这一学派把管理看作是对组织行为的领导和协调，坚持认为抓好对人的管理是是企业成功的关键。3.经验主义学派。 代表人物是美国的 彼得·德鲁克，代表作《有效的管理者》。该学派主张通过分析管理者的实际管理经验或案例来研究管理学问题。他们认为，成功的组织管理者的经验和一些成功的大企业的做法是最值得借鉴的。因此，他们重点分析许多组织管理人员的经验，然后加以概括和总结，找出他们成功经验中具有共性的东西，然后使其系统化、理论化，并据此为管理人员提供在类似情况下采取有效的管理策略和技能，以达到组织的目标。4.社会系统学派。 代表人物是美国的 切斯特·巴纳德，代表作《经理的职能》。他被誉为“现代管理理论之父” 。 该学派的主要观点是： 1.组织的实质──组织是一个系统，是由人的行为构成的、整体的协作系统的一部分和核心。这一协作系统由人的系统、物的系统和 社会系统所组成。 2.组织要素：作为一个组织，必须具备三个要素：协作的意愿；共同的目标；成员间的信息沟通。经理人员是组织成员协作活动相互联系的中心。他的基本任务是：建立整个组织的信息系统并保持其畅通；保证其成员进行充分协作；确定组织目标。 3.权限接受论：（1）权力来源原理：权力来源于生产资料的占有者。（2）权力大小的确定：权力发出后被接受的程度，即不是上级授予，而来自下级接受的程度。 4.组织平衡论： （1）组织对内平衡：组织对个人的诱因要大于或等于个人对组织所作的贡献。（2）组织对外平衡：组织内部效率产生外部效能，它与外部环境间的平衡。 5.系统管理学派。 代表人物是美国的 卡斯特和 罗森茨 韦克。强调应用系统的观点，全面考察与分析研究企业和其他组织的管理活动、管理过程等，以便更好地实现企业的目标。他们认为，组织是由人们建立起来的相互联系并且共同工作着的要素所构成的系统。其中，这些要素可称为子系统。系统的运行效果是通过各个子系统相互作用的效果决定的。组织这个系统中的任何子系统的变化都会影响其他子系统的变化。为了更好地把握组织的运行过程，就要研究这些子系统及它们之间的相互关系，以及它们怎样构成了一个完整的系统。6.决策理论学派。 代表人物有美国的 赫伯特·西蒙。主要观点是：管理就是决策，决策贯穿于整个管理过程；把决策分为程序化决策和 非程序化决策，二者的解决方法一般不同；信息本身以及人们处理信息的能力都是有一定限度的，现实中的人或组织都只是“有限理性”而不是“完全理性”的；决策一般基于“满意原则”而非“最优原则”；组织设计的任务就是建立一种制定决策的“人一机系统” 。这一学派重点研究决策理论。片面地强调决策的重要性，但决策不是管理的全部。7.管理科学学派。 代表人物是 布莱克特和伯法等人。该学派将管理作为数学模式或过程加以处理。他们认为，由于管理全过程（计划、组织、控制）的工作是一个合乎逻辑的过程。把管理看成是一个类似于工程技术、可以以精确计划和严格控制的过程，因此也被称为技术学派。其局限性：适用范围有限，不是所有管理问题都能定量。实际解决问题中存在许多困难。管理人员与管理科学专家之间容易产生隔阂。此外，采用此种方法大都需要相当数量的费用和时间，往往只用于大规模复杂项目。8.权变理论学派。 代表人物有劳伦斯和洛尔希。把管理看成一个根据企业内外部环境选择和实施不同管理策略的过程，强调权宜应变。主要观点：权变主要体现在计划、组织与领导方式等方面：1、计划要有弹性；2、组织结构要有弹性；3、领导方式应权宜应变。 权变管理理论强调随机应变，主张灵活应用各学派的观点，但是，过于强调管理的特殊性，忽视管理的普遍原则与规律。按权变的观点，管理者可以针对一条装配线的具体情况来确定一种适应于它的高度规范化的组织形式，并考虑二者之间的相互作用。 9.人际关系学派。 B.F.斯金纳（1904―1990）是行为主义学派最负盛名的代表人物.这一学派是从60年代的人类行为学派演变来的。这个学派认为，既然管理是通过别人或同别人一起去完成工作，那么，对管理学的研究就必须围绕人际关系这个核心来进行。这个学派注重管理中"人"的因素，认为在人们为实现其目标而结成团体一起工作时，他们应该互相了解。 10.群体行为学派。 这一学派是从人类行为学派中分化出来的，因此同人际关系学派关系密切，甚至易于混同。但它关心的主要是群体中人的行为，而不是人际关系。它以社会学、人类学和社会心理学为基础，而不以个人心理学为基础。它着重研究各种群体行为方式。从小群体的文化和行为方式，到大群体的行为特点，都在它研究之列。它也常被叫做"组织行为学"。"组织"一词在这里可以表示公司、政府机构、医院或其他任何一种事业中一组群体关系的体系和类型。有时则按切斯特·巴纳德的用法，用来表示人们间的协作关系。而所谓正式组织则指一种有着自觉的精心筹划的共同目的的组织。 克里斯·阿吉里斯甚至用"组织"一词来概括"集体事业中所有参加者的所有行为"。 11.经理角色学派。 代表人物：亨利·明茨伯格。这个学派主要通过观察经理的实际活动来明确经理角色的内容。明茨伯格系统地研究了不同组织中5位总经理的活动，得出绪论说，总经理们并不按人们通常认为的那种职能分工行事，即只从事计划、组织、协调和控制工作，而是还进行许多别的工作。 附：政治经济学派。从政治经济学角度，认为管理是具有二重性的社会功能，即指挥劳动和监督劳动。马克思在其《资本论》中提出管理二重性理论，认为企业管理的中心就是生产管理和经济核算。
九、20世纪90年代的管理理论新发展 1、学习型组织 所谓学习型组织是指具有持续不断学习、适应和变革能力的组织。当今管理者所面临的最大挑战是变化，正如管理学大师彼得·德鲁克所言，“当今世界，唯一不变的就是变化。” 学习型组织与传统型组织具有明显的不同： （1）在对待变革的态度上，传统组织认为，只要还管用就不要改变它；而学习型组织认为，如果不变革那就不管用了。 （2）在对待新观点的态度上，传统组织认为，如果不是产生于此时此刻就拒绝它；而学习型组织认为，如果是产生于此时此刻就拒绝它。 （3）在关于谁对创新负责上，传统组织认为，创新是研发部门的事；而学习 型组织认为，创新是组织中每位成员的事 （4）传统组织的主要担心是发生错误，而学习型组织的主要担心是不学习不适应。 （5）传统组织认为产品和服务是组织的竞争优势，而学习型组织认为学习能力、知识和专门技术是组织的竞争优势。 （6）在管理者的职责上，传统组织认为，管理者职责是控制别人；而学习型组织认为，管理者的职责是调动别人、授权别人。 彼得·圣吉在《第五项修炼：学习型组织的艺术与实务》中指出，企业应成为一个学习型组织，并提出了建立学习型组织的四条标准： ①人们能不能不断检验自己的经验；②人们有没有生产知识；③大家能否分享组织中的知识④组织中的学习是否和 组织的目标息息相关。 并且他提出了建立学习型组织的技能，即五项修炼： （1）建立共同愿景：愿景可以凝聚公司上下的意志力，透过组织共识，大家努力的方向一致，个人也乐于奉献，为组织目标奋斗。 （2）团队学习：团队智慧应大于个人智慧的平均值，以做出正确的组织决策，透过集体思考和分析，找出个人弱点，强化团队向心力。 （3）改变心智模式：组织的障碍，多来自于个人的旧思维，例如固执己见、本位主义，唯有透过团队学习，以及标杆学习，才能改变心智模式，有所创新。 （4）自我超越：个人有意愿投入工作，专精工作技巧的专业，个人与愿景之间有种「创造性的张力」，正是自我超越的来源。 （5）系统思考：应透过资讯搜集，掌握事件的全貌，以避免见树不见林，培养综观全局的思考能力，看清楚问题的本质，有助于清楚了解因果关系。 2、精益思想 “精益生产”即企业把客户、销售代理商、供应商、协作单位纳入生产体系，同他们建立起利益共享的合作伙伴关系，进而组成一个企业的供应链。消除muda是精益生产方式的精髓。 精益生产方式不同于大规模生产方式。沃麦克、琼斯和鲁斯在《精益思想》中指出，所谓精益思想，就是根据用户需求定义企业生产价值，按照价值流组织全部生产活动，使要保留下来的、创造价值的各个活动流动起来，让用户的需要拉动产品生产，而不是把产品硬推给用户，暴露出价值流中所隐藏的muda，不断完善，达到尽善尽美。 3业务流程再造 传统的组织结构建立在职能和等级制的基础上。虽然这种模式过去曾经很好地服务于企业，但是面对知识经济时代的竞争环境的要求，它的反应已经显得缓慢和笨拙。业务流程再造对许多传统的组织构造原则提出了挑战，将流程推到管理日程表的前列。通过重新设计流程，可以在流程绩效的改善上取得飞跃，激发和增进企业的竞争力。迈克尔·哈默和詹姆斯·钱皮在1993年出版的《再造公司》一书中，主张采取上述的方法来对变化和为提高产品和经营的质量而付出的努力进行管理。他们把再造定义为“对经营流程彻底进行再思考和再设计，以便在业绩衡量标准（如成本、质量、服务和速度等）上取得重大突破。”采取再造方法的公司迅速学会对其所做的一切以及为何这样做提出疑问。“‘再造’首先确定公司必须做什么，然后确定它如何去做。‘再造’不把任何事想当然，它对‘是什么’有所忽视，而对‘应该是什么’相当重视。”再造中最关键的部分是在公司的核心竞争力和经验的基础上确定它应该做什么，即确定它能做得最好的是什么。之后确定需要做的事最好是由本组织来做还是由其他组织来做。采取再造方法的结果是公司规模的缩小和外包业务的增多。 4、核心能力理论 核心能力理论是由20世纪80年代资源基础理论发展而来。在50年代，斯尔兹尼克提出了“独特能力”概念，并且60年代形成了企业战略管理的基本范式，即公司使命或战略建立在“独特能力”基础之上，其包括企业成长方式，有关企业实力与不足的平衡思考，以及明确企业的竞争优势和协同效应从而开发新市场和新产品。到80年代， 资源基础理论认为企业的战略应该建立在企业的核心资源上。所谓核心资源是指有价值的、稀缺的、不完全模仿和不完全替代的资源，它是企业持续竞争优势的源泉。1990年普拉哈拉得和哈梅尔在《哈佛商业评论》 五六月卷上发表了一篇具有广泛影响的论文《公司的核心能力》，一下子把众多 ，学者、实践家的目光吸引过去。从核心资源到核心能力，资源基础理论得到进一步发展。按普拉哈拉得和哈梅尔的定义，核心能力是组织内的集体知识和集体学习，尤其是协调不同生产技术和整合多种多样技术流的能力。一项能力可以界定为企业的核心能力，其必须满足以下五个条件： ①不是单一技术或技能，而是一簇相关的技术和技能的整合 ②不是物理性资产； ③必须能创造顾客看重的关键价值； ④与对手相比，竞争上具有独特性 ⑤超越特定的产品或部门范畴从而为企业提供通向新市场的通道。 检验核心能力的标准是：用户价值；独特性；延展性
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发表于 2016-12-11 18:08:54